企业在降本旅途中经常会出现什么问题？

有些企业，采购分散在各事业部，公司的总体优势就被耗散了，没有集中公司量的优势打阻击战。

有些企业，一年开发N个产品，每个产品部件都餐餐有心意，料号不断增加。优秀企业某类物料降本抓TOP30的料号，但这类企业降本抓几页A4纸的料号，供应商怎么能满足诉求呢！

还有的企业，每个季度、每个月都谈价，谈不下来就开发新供应商。几年下来，供应商资源一堆，不聚焦，哪个供应商都吃不饱。同步，供应商层面，他们自己也不知道下个月还会不会有新订单，降价总是给自己留点后手。

还有的企业，降本就是压供应商、换供应商。但做这个动作前，忽视了对供应商的质量前置管控，忽视了降价降质，质量问题频频发生，导致公司的信誉受损、公司的品牌受损。

为什么你平时降成本这么困难，每到涨价的时候，第一个被通知的总是你，背后的逻辑以及背后的原因是什么？

因为你只关注了20%的降本池子，却忽视了80%的降本海洋。交不上、买现货（基本是原来单价的5倍以上，紧俏的物料，有可能10倍也买不到）、支付额外的加急费……，这种只看单价降本是无意义的！

还有一些情况，因物料的不齐套，导致公司产线频繁的换线，质量问题也会频发等等，浪费了很多隐性的成本。这种成本实际上是对客户满意度的损失、对公司整体信誉度的损失，远远超过单价的降本。

这些部分都是被忽视的冰山下一角。

80%的降本空间在何处？

80%的降本空间到底在哪里？什么是TCO综合降本？综合成本怎么去衡量？

TCO实际上是一个理念，在这个理念下，我们要去思考怎样让公司的利益最大化，怎样去衡量降成本与交付、质量的平衡。大家要用好这种理念下的具体工具。

举个例子，如果供应商因价低不交货，导致到料不齐套，不能形成产品有效交付，就没有办法将物料变成现金，同时还有库存积压……这种降价，对公司的整体损失远远大于一个小小的降价。

再举个例子，大家不要小瞧“赎期”这二个字。很多公司往往忽视这把双刃剑，有很多公司现在还处于供应商交货、开票后，还要再对账状态。在对账的过程中供应商是不清楚要多长时间能够付款的……这种隐性成本，供应商一定会把它加在后续的销售单价中，至于加了多少，作为客户是不知道的。

谈一个相对长的赎期，明确让供应商知道什么时间一定能收到款，供应商也可以自己去思考怎么融资、怎样进行现金周转，实际上就是双赢降本。

华为早期，赎期很长，但是到了时间点，系统就会自动地付款给供应商，即使赎期长，供应商也愿意跟这种标杆公司去做生意，因为有预期。

苹果赎期也是很长的，但是大家都愿意做苹果的生意。大家也知道做苹果利润很薄，但是因为第一量大，第二应收账款是可预期的，所以供应商愿意付出一定成本来支撑双方的长期合作。

我们往往就是把类似这样的80%降本空间给忽略掉了。

业界标杆是怎样实现两位数的降本突破？

早在2000年以前，我们实际上和大部分企业是同样的状态，频繁地砍价、换供应商，经常徘徊在5%的降本中，因为我们紧盯着物料成本小池子。

在2009年的时候，任总对供应链和采购提出来了“深淘滩、低作堰”，于是我们就从内部开始挖潜，向管理要降本空间。在这种思想的推动下，持续深挖，优化物料管理方法。

我们做的第一件事就是确定了物料优选库机制。和研发、供应商协同，共同确定未来2~3年要使用的物料规格并在多产品中广泛使用。

同时对供应商进行分层分级并差异化管理，这样就让鲶鱼供应商成为了真正的鲶鱼，而不是假鲶鱼。于是实现了结构性的降本。

后来在2010年，任总又提出来“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，于是我们在做厚供应商管理的基础上，不断地迭代，思考怎么样去做好战略资源的全球布局。比如徕卡的摄像技术、折叠屏的屏幕和转轴技术，我们做了一些战略卡位，同时也去深度学习业界标杆苹果，学习了结构件等定制物料，怎样优化工艺，通过与供应商共创提升良率解决上市即上量问题。

所以在战略采购的阶段，更多的是用技术降本的措施和理念实现降本，并且基本上实现了两位数的降本。

大家可能会说，这些定制物料可以用这种方式去搞，但是电子物料不能每年都在降？最终也不能降成零？其实电子物料我们是用汇聚量的优势，通过量的优势去吸引供应商，和我们一起投入。

除此之外，我们在5年前就开始准备怎么样应对美国的制裁。国产化其实也实现了成本的大幅降低。在这过程中，也更多地与国内供应商深度协同，共同把控质量，帮助供应商提升管控能力，这也为后续持续降本奠定基础。

这几年我们更多的聚焦怎样做产业链的深度协同，特别是核心部件管理到二三级；打开BOM，给供应商留下合理的利润，我们的物料成本就更加可视化，成本模型也进一步地迭代，我们也正在向智能采购阶段迈进。

在这个过程中，更多的学苹果，怎么样用数据分析、数据模型去测算成本基线，在成本基线基础上与供应商建立一种合理的利润分享机制，用这种方式使大家真正地成为同路人，在同一条船上共同打造一个产业链。

降本四板斧

我们帮助企业，用近半年时间打开所有品类的物料，一个一个评审找到降本方法，现在已经有2个企业实现了两位数的降本，这些收获都来源于我要讲的“降本四板斧”。

     降本的第一板斧：构筑降本良好基因

以M公司为案例：产品SKU多、很多物料定制，成本根本不可控。很多定制物料在立项的时候是一个成本，在开发的过程中由于设计的不断变更，价格有可能就涨成两倍了。因为没有天花板价格，等到产品上市时候才发现产品根本没成本竞争力，上市就要退市。

所以，我们要让采购更多地和研发协同、构筑设计降成本的机会点，更多地去思考怎么样以目标成本牵引战略供应商和研发人员一起开发设计产品，在实现技术方案同时，解决可量产性、可制造性的问题。

这相当于大家是同一艘船上的水手，没有船客。大家一起去找降本机会、拧麻花，在拧的过程中大家都要让步：哪些地方要去做一些设计省略、有益于制造，哪些地方供应商让步，使产品更具有竞争力。

怎么样去实现降本制高点的垄断？

这个逻辑其实很简单，在技术上能够垄断，在价值链上能够垄断，就可以卖高价，同时在产品上就拥有溢价能力。

比如说mate7是安卓手机第一个发布指纹膜的。手机发布之后，一年之内没有人超越。在这个时间段，华为快速地形成交付量，使得mate7的溢价能力持续保持，这其实就给公司带来了一个很大的价值。

为什么会出现这种情况？因为mate7指纹膜芯片技术，进行了战略卡位、锁定！

现在，我们已经发布了两款折叠屏手机，但包括苹果在内的其他厂家都无法超越，因为在关键部件上，进行了有效卡位，别人是拿不到柔性屏这类资源的，这种资源的垄断就使我们占领了降本制高点。

     降本的第二板斧：汇聚量的优势

降本说来说去最主要就是要有量、有竞争。有量必须在产品设计阶段进行构筑。

很多企业说我们的编码没办法少，因为我们的研发在不断地开发新产品，这种业务形态是对的，但采购要思考怎么样去协同研发营造一个使产品的料号尽可能复用的良好环境。

如何解决聚量的问题？

首先，在物料的管理上一定要建立优选库。

我走访过几个企业，一说到物料库的时候，大家都跟我说，我们只有一个库，公司所有编码都在里面，研发人员可以随便的选任何一个编码……这说明什么？任何一个编码都可能被采购，采购人员都要为这些物料提供交付、降本支持。

如果我们把这些物料进行整合之后分成几堆，哪些是优选的物料，哪些是限选的物料，哪些是坚决不允许选的物料，把它有效的管理起来，自然就会把物料编码的数量降低，这也是对现有池子的一个整合。

前瞻性怎么体现出来？

一定要对物料的路标器件进行选型、选供应商。未来产品开发的时候，要用到路标器件，自然而然我们就有量的优势，我们也可以和供应商去谈框架，供应商也会相信这个框架是可执行的。所以，我们在公司内部一定要有这样的机制。

讲一个Y公司例子：电容器件在我们刚刚进场的时候，有824颗料，通过研发、采购协同，一起去评审、规划，最后降低到113颗，减少近8倍。这时候再去和供应商谈剩下的100颗料未来两年价格，就会具有竞争优势，就会比降1%~2%更容易。Y公司所有的编码有上万个，通过这样的一个逻辑建立优选库，编码减少了60%。所有的优选库物料进行统一的打包谈判，一下子就实现了两位数的降成本，于是所有降成本的主动权就掌握在自己的手里。

     降本的第三板斧：赛马机制促进产业链的正向循环

讲到有竞争，有人说找新供应商进来，不就是为了竞争吗？不断的换供应商，是不是就把池子激活了，竞争就出来了？这个思想是对的，但是行为是错误的。为什么？

因为你没有先把所有的供应商进行分层分级，没有正确地识别出来哪些是我们的战略供应商。战略供应商是不能够靠竞争取胜的。战略供应商一定是有自己的技术、产能独有的DNA，我们要思考，在新产品开发和批量交付的时候，怎么让这些战略供应商的资源为我所用，变成我的一个独有资源。

除了战略供应商之外的资源，要思考怎么样引入鲶鱼。这种引入鲶鱼一定要有前瞻性的思考，而不是当价格降不下来了，就开始被动地去引入一个新供应商。

首先，我们要去分析所有物料品类，每个品类的供应商资源是不是真正的板结化了？还是说现在的资源过多，使每一个供应商都吃不饱？我们要分析清楚引入鲶鱼的过程中，鲶鱼和现有池子里的供应商是不是在同一个赛道的竞争平台上？如果你找一个小学生去跟大学生一起去做数学题，有用吗？表象上给公司领导看我们找了很多资源，不是降成本不努力，但实质上是解决不了降本问题的。

我们对供应商管理，和对员工的管理方法是一样的，要激励让火车头跑得更快、剩下的员工自然就自发地主动向前跑，不努力的要做末位淘汰。所以，我们也要去盘点现有的资源池里，哪个供应商是最末位的、跟不上我们发展的，一定要坚决淘汰掉。

然后，我们同时引入新供应商，这样才能够使我们的资源不板结、活跃起来，不能一味的引入新供应商，只管生不管养，那就变成所有的资源都认为这个蛋糕不大，不能满足自己需求，实际就是没起到作用。

在这个过程中，还要思考怎样培养能够持续一起打仗的同路人。这种同路人的培养要从供应商引入、绩效管理中持续识别。

     降本的第四板斧：向下兼容

我们自己要改变观念，要把供应商当成自己的真正资源，一定要认为供应商就是我团队中的一员，我怎样把供应商培养起来为我所用。

现在业界更多的降本都是在向下兼容找供应商。比如说一些品牌企业用代工厂使用的供应商，代工厂再去找更加低端的一些供应商。但是供应商起初是不能真正在成本上给我们带来收益的，因为他不能保证持续批量生产。

这就需要我们有技术能力的工程师、有质量管控能力的SQE到供应商现场，帮助供应商提升工艺、提升良率、管控好生产的一致性…..这些做到位了，才可以真正在降成本上带来价值。

苹果和华为都是这样帮扶国内供应商的，所以他们的产品可以快速量产、持续具有成本竞争力。

大家也会发现苹果的供应链，他选的供应商并不是业界巨无霸，是苹果把新供应商扶持成能够为他所用的，例如蓝思、立讯，所以我们在扶持供应商的时候，就是在构建自己的粮仓。

采购远不止降本，要成为产业链圈主

采购只关注成本是远远不够的，要更多地去思考怎么样成为产业链的圈主。

苹果在手机行业里，份额占到30%，但手机行业的利润80%都进入了苹果的口袋。苹果的利润为何能够如此丰厚？为什么苹果会成为手机产业链的圈主呢？因为早期有正面指纹膜按键技术、有AI技术……这些使任何一个厂商无法复制、超越。

华为为什么慢慢地也成为产业链的圈主了？因为他有徕卡、有保时捷、有折叠屏……，使华为的手机从千元机到3000元机到mate40保时捷13999元再到现在的mateX2 18999元，这么大的溢价能力，更多体现在怎样去掌控产业链，在战略卡位上怎样给公司带来溢价能力！

当然，仅有溢价能力，也不能为公司创造价值，只有交了货才能够真正让公司变现。所以，交付的韧性是公司最后一公里，也是公司最为持续活着重要要素。

怎么样在整个产业链里共同去创造价值？

要协同整个产业链，在共同创造柔性的前提下又能够降低成本。如果我们自己去备货可能是一个亿，但整个产业链去备货，可能我们会降低现金占用成本约60~70%，这实际上就是我们节约出来的成本！整个产业链里节约的成本，一定会在产业链里上下游进行互相分享！这实际上就是一个产业链圈主去组织上下游产业链协同的非常典型案例。

如果有了江湖地位，难道还会愁1%和2%的降价目标吗？你的关注点远远不只是降本问题，更多的是怎样去掌控产业链，使我们的产品有更高的溢价能力，让客户更信赖，让产品更有竞争力！

怎么样才能够做到产业链圈主的地位？

所有的供应链采购人，一定要心中有全景，一定要想到采购是一个系统工程，不但要持续保持成本有竞争力，更要保障交付和质量，同时还要和研发一起寻找具有核心价值的供应商，提前进行交付供应卡位、技术战略卡位。而持续获得溢价能力，要依靠采购系统的供应商管理机制和物料管理机制去保障。

我们的采购人员要在流程化运作中不断地提升自己的能力，让采购人员不再是一个催调员、下单员，而是公司利润创造者和供应链资源掌控的贡献者。

给企业的三点建议

任总曾多次在公司内部会议里强调：未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。于是我想建议大家三点：

第一，做厚供应商，对战略供应商不能像市场买白菜一样，天天砍价。

第二，让产业链上下游企业成为同路人。要对供应商进行分层分级，对每一个层级的供应商有不同的打法，有不同的战略思考。

第三，深度协同，成为产业链生态圈的圈主，成为像苹果这样伟大公司的供应链和采购人员。